«Ich setze mich für Diversität und Chancengleichheit ein»

An der Spitze der universitären Medizin, also dort wo die Strukturen auch heute noch hierarchisch geprägt sind und die Frauen zumindest in Führungspositionen eine eher seltene Spezies darstellen, sorgt eine Frau für frischen Wind. Das findet nicht bei allen Zuspruch, aber bei vielen. Wir haben mit Professorin Beatrice Beck Schimmer über ihre Aufgaben und Visionen gesprochen und sie gefragt, wie man es als Frau an die Spitze schafft.

Regina Scharf im Gespräch mit Prof. Dr. med. Beatrice Beck Schimmer

PraxisDepesche: Prof. Beck Schimmer, Sie sind rund ein Jahr Direktorin Universitäre Medizin Zürich (UMZH). Was sind Ihre Aufgaben?

Prof. Dr. med. Beck Schimmer: Man muss sich die neu geschaffene Stelle der Direktorin oder des Direktors UMZH wie ein Scharnier mit drei Ebenen vorstellen. In der vertikalen Ebene bin ich als Teil der Universitätsleitung Mitglied des operativen Gremiums der Universität Zürich. Daneben leite ich zusammen mit den beiden Dekanen die Medizinische Fakultät. In der horizontalen Ebene pflegen wir als Leitung der medizinischen Fakultät den Kontakt zu den anderen Fakultäten der Universität Zürich. Die grösste Aufgabe seit dem Amtsantritt, die uns sehr viel Energie gekostet hat, war, die verschiedenen Teams in das Direktorium zusammenzuführen. Schliesslich bin ich für die Koordination mit den vier universitären Spitälern und der ETH bezüglich Medizin Zürich zuständig, das ist diejenige Ebene, auf welcher die grössten Herausforderungen zu finden sind. Ziel ist es, vor allem in den Bereichen Forschung und Lehre die Synergien so zu nutzen, dass wir einen exponentiellen Effekt erzielen.

Ihr Engagement gilt der Nachwuchsförderung und Chancengleichheit. Dafür haben Sie sich schon als Prodekanin innerhalb der Medizinischen Fakultät der UZH und als Präsidentin des Fachausschusses «Karriere» beim Schweizerischen Nationalfond engagiert. Ich nehme an, das ist nicht nur dem Zeitgeist geschuldet?

Einen exzellenten Nachwuchs zu haben, unter Berücksichtigung der Diversität, ist aus meiner Sicht zeitlos. Was die Chancengleichheit von Frau und Mann betrifft, so wurde in vielen Studien gezeigt, dass sich eine unterschiedliche Zusammensetzung von Teams positiv auf die Produktivität auswirkt. Wenn ich unsere eigenen Kinder anschaue, glaube ich, dass das Thema der Diversität künftig noch viel mehr eine Rolle spielen wird. Die «Millennials» sind eine andere Generation. Sie haben verinnerlicht, was wir ihnen gesagt oder vorgelebt haben, zum Beispiel dass eine 100-Stunden-Woche weder für Arzt noch für Patient gut ist. Im Moment reden wir im Zusammenhang mit der Teilzeitarbeit vor allem von Frauen. In Zukunft werden sich auch vermehrt Männer für ein solches Arbeitsmodell interessieren.

Heute setzen wir uns an der Universität aktiv mit Themen wie Diversität und Chancengleichheit auseinander. Die Umsetzung ist eine Herausforderung und Bedarf eines Kulturwandels. Wenn ich in meiner Amtsperiode nur ein bisschen dazu beitragen kann, finde ich das toll.

Stecken hinter diesem Engagement auch eigene Erfahrungen?

In den vergangenen Jahren bin ich oft die einzige Frau in Leitungsgremien gewesen. Dasselbe ist mir auch als Leitende Ärztin widerfahren. Einmal behandelte ich zusammen mit einer Pflegefachfrau einen Patienten auf dem Notfall. Obwohl ich mich beim Patienten vorgestellt hatte, sagte er anschliessend zu seiner Frau: «Du, da war nicht mal ein Arzt dabei.» Das zeigt, wie verbreitet diese Stereotype immer noch sind. Es geht mir ja zum Teil auch so. Wir hatten einmal einen Rechtsfall, der von juristischer Seite von einem Mann und einer Frau betreut wurde. Bis die Frau das Gespräch eröffnete, ging ich davon aus, sie sei die Sekretärin. Da musste ich über mich selbst schmunzeln.

Was haben Sie bisher konkret unternommen, um die Karrierechancen der Frauen (vor allem) in den Kliniken zu verbessern?

Basierend auf den Ergebnissen der Geschlechterforschung wurden drei Strategien zu mehr Chancengleichheit formuliert: «Fix the Numbers of Women», «Fix the Institutions» und «Fix the Knowledge». In Anlehnung daran haben wir in meiner Zeit als Prodekanin unter dem Namen «Filling the Gap» ein Programm zur Forschungs- und Laufbahnförderung aufgebaut, das von der Universität Zürich mit jährlich 900 000 CHF unterstützt wird. Die TeilnehmerInnen sind im Rahmen der geschützten Forschungszeit für einen Zeitraum von zwei bis max. drei Jahren zeitweise von der Klinik freigestellt, damit sie ihre Forschung während der Arbeitszeit durchführen können, anstelle die Abende oder Wochenenden dafür zu verwenden. Auf diese Weise wollen wir Frauen – aber nicht nur Frauen – zu einer wissenschaftlichen Karriere motivieren und sie dabei unterstützen. Das Ziel ist, die Schere zu schliessen zwischen dem Anteil Frauen, die das Medizinstudium abschliessen, und solchen, die zu ordentlichen oder ausserordentlichen Professorinnen berufen werden. Aktuell sind ca. 60 % der Studierenden weiblich, aber nur 8 % davon sind in der Medizinischen Fakultät als Professorinnen tätig. Zusätzlich versuchen wir im Rahmen des Projekts «Search for Women Excellence» die Strukturen bei den Stellenausschreibungen zu verändern. Als drittes haben wir eine fakultäre Kommission «Sex and Gender Medicine» eingesetzt und bieten in Kooperation mit der Universität Bern einen Weiterbildungslehrgang an, dessen Ziel es ist, über geschlechterspezifische Unterschiede zu informieren.

Welche Faktoren halten Sie als besonders relevant für die stagnierende Karriere von Frauen?

Ein Punkt ist sicher, dass Frauen zu wenig «visible» sind. Das müssen wir ändern und sie darüber hinaus ermutigen, den Karriereweg zu gehen. Wir haben das bei «Filling the Gap» gesehen. Zwei der Frauen, die an diesem Programm teilgenommen haben, wurden anschliessend mit dem Georg Friedrich Götz-Preis für besondere Leistungen in der medizinischen Forschung ausgezeichnet, eine Kollegin wurde auf eine Assistenzprofessur berufen. Der zweite Punkt ist, dass wir diese unglaublich hierarchischen Strukturen und schwer manövrierbaren Einheiten in der Medizin haben, d. h. in Kliniken und anderen Institutionen. Wenn es uns gelingt, neue moderne Strukturen zu schaffen, gewinnen wir auch mehr Frauen und jüngere Kollegen, die sich unter den aktuellen Umständen nicht bewerben. Dann die Teilzeitarbeit: Ich bin der Meinung, Teilzeitarbeit ja, aber zum richtigen Zeitpunkt. Gerade auf der Stufe einer Assistenzprofessur ist es wichtig, nicht nur 50 % zu arbeiten, sondern sowohl in der Klinik als auch der Forschung und Lehre präsent zu sein, um sich zu vernetzen. Der letzte Punkt betrifft die Berufungen. Wir sind hier sehr auf biometrische Angaben wie die Anzahl Publikationen, den Impact-Factor der Zeitschriften oder den H-Index fixiert. Hier hat eine Frau, die in der Babypause war, möglicherweise einen Nachteil. Deshalb fände ich es wichtig, mehr auf die Qualität der Arbeiten zu schauen. Die Universität Zürich hat die Deklaration DORA, welche einen weitgehenden Verzicht auf Zitationsindikatoren als Qualitätskriterium empfiehlt, unterzeichnet.

Wenn die Umsetzung der verschiedenen Massnahmen nicht zu mehr Chancengleichheit führt, würden Sie dann eine Frauenquote befürworten?

Ich bin mir nicht sicher, ob das für die Frauen gut wäre. Das könnte dazu führen, dass man einer Frau nachsagt, sie habe den Job nur bekommen, damit die Quote erfüllt ist. Ein solches Label hätte ich mir nie geben wollen. Der Direktor des Universitätsspitals Zürich, Prof. Dr. med. Gregor Zünd, wird auf Stufe der Leitenden Ärzte eine Frauenquote einführen. Das Ziel ist, die Zahl der Leitenden Ärztinnen am USZ von derzeit 23 % auf 33 % zu erhöhen. Ich bin gespannt!

Wie werden Ihre Ideen und Vorschläge von den Klinikleitungen aufgenommen?

Es ist wie bei allen Änderungen, einige Personen sind einem sehr nahe im Geist, aber es gibt auch andere. Die Idee, die alten Strukturen aufzubrechen und die Kliniken entlang der Service-Line in Arbeitsgruppen zu organisieren, ist ja nicht neu. In der Vorklinik gibt es das längst und einzelne Kliniken, beispielsweise die Kardiologie, funktionieren bereits nach diesem Prinzip, obwohl man sich bei der letzten Berufung doch für einen Lehrstuhlinhaber entschieden hat. Vielleicht ändert sich das bei einer nächsten Berufung und es gibt dann ein Direktorium, mit einer / m alternierenden Prima / Primus inter pares. Ein Grund, warum wir die Lehrstühle für überholt halten, ist auch, dass es diese «Dinosaurier» mit ihrer breiten Ausbildung, die in einem Fachbereich alles können, heute kaum mehr gibt – und ich meine das als Kompliment. Unsere Vision ist es deshalb, überblickbarere Einheiten zu bilden, die von ProfessorInnen geleitet werden, die in einem gewissen Bereich, wie zum Beispiel der Chirurgie des oberen Magen-Darm-Trakts, Erfahrung in der Versorgung, Forschung und Lehre sowie ein grosses nationales und internationales Netzwerk mitbringen.

Sie haben als Medizinerin promoviert und habilitiert. Daneben haben Sie eine Familie und zwei Kinder. Wie machen Sie das?

Es gibt meines Erachtens kein Rezept, es muss einiges stimmen, damit das gelingt. Ich habe das erste Kind bekommen, bevor wir in die USA gegangen sind. Davor hatte ich bereits Facharzttitel erlangt. Nach unserer Rückkehr aus den USA bin ich das zweite Mal schwanger geworden. Ich habe damals angefangen, ein Anästhesie-Labor für Grundlagen- und translationale Forschung aufzubauen, ganz ohne Stress und ohne primär an eine Habilitation zu denken. Es war mir jedoch klar, dass ich als «physician-scientist» weiterarbeiten und nicht nur klinisch tätig sein wollte. Mein Mann hat mich immer unterstützt, auch in Zeiten, in denen ich fast aufgegeben hätte. Die Partnerschaft hat einen grossen Einfluss darauf, ob die Vereinbarkeit von Beruf und Familie funktioniert, ebenso das Umfeld und Netzwerk mit Vorbildern und Personen, die einen fördern. Wahrscheinlich ist es wichtig, auch mal ein gewisses Risiko einzugehen und sich um eine neue Stelle zu bewerben. Ich habe mich auch schon um ein Ordinariat beworben und wurde dann unter den Letzten abgelehnt. Da heisst es, weiterzumachen und aus der Vergangenheit mit Blick nach vorne zu lernen. Mein Interesse an der Biologie, Mechanismen zu verstehen, hat mich stets vorangebracht. Ich wäre jedoch jederzeit zurückgetreten, wenn mich die Familie gebraucht hätte. Und das wäre heute noch genauso.

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